Contact

NHL: Invoering Projectmatig werken en Portfoliomanagement

Het verbeteren van projectmatig werken is al jaren een aandachtspunt binnen de NHL. Het CvB met instemming van de directeuren besloten het projectmatig werken in te voeren. Verdere uitwerking en implementatie is met de hulp van Arlande opgepakt.

Voor aanvang van de opdracht is de besturingsfilosofie NHL aangepast en opnieuw vastgesteld. Kern van deze ontwikkeling is het verduidelijken van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden behorende bij de besturing van de organisatie. 

Kernelementen in de nieuwe besturingsfilosofie zijn: 

  • de NHL streeft ernaar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen;
  • verantwoordelijken moeten op elk niveau kunnen beschikken over de behorende bevoegdheden, middelen en ondersteuning; het principe van integraal management;
  • beleid en strategievorming is een verantwoordelijkheid van het CvB en zij voeren hierover discussie en afstemming in het Platform Beleid & Innovatie (PBI). Stafdiensten ondersteunen het CvB hierbij;
  • uitvoering van het primaire proces is een verantwoordelijkheid van directeuren; het Service Centre ondersteunt hen hierbij.

De uitdaging

Vanuit een professioneel en financieel goede positie werkt de NHL de komende jaren aan drie ambities:

  • kwaliteitverbetering van het onderwijs en onderzoek;
  • studiesucces verhogen;
  • marktpositie versterken.

Randvoorwaarde voor de continuïteit van goed onderwijs en onderzoek is een solide financiële basis. Daarvan is sprake wanneer NHL in staat is de primaire processen van onderwijs en onderzoek op niveau te doen plaatsvinden, risico’s beheerst worden, tegenvallers opgevangen worden nieuwe investeringen kunnen worden gedaan in onderwijs, onderzoek en ondersteuning. De competentie om projectmatig te werken dient versterkt te worden om de toegenomen activiteiten die in projectvorm worden uitgevoerd inhoudelijk en budgettair te kunnen managen.

De aanpak

De aanpak van Arlande bestaat uit het toepassen van een groeimodel met daarin de volgende sporen:

  • Besturing: de besluitvormingsstructuur, wie, welk gremium neemt welke besluiten over projecten en initiatieven.
  • Beleid: de kaders voor selectie- en prioritering criteria, hoe is de samenhang met de strategie, welke definities gelden voor initiatieven en projecten in de portfoliobesturing.
  • Processen: de werkwijzen in combinatie met rollen voor toetsing, besluitvorming, verantwoording en communicatie, effectieve input-sjablonen.
  • Informatie: de rapportages voor besluitvorming en daarnaast de tooling voor efficiënte, snelle en betrouwbare vastlegging en productie van de informatie.
  • Mens: competenties en gewenst gedrag, opleiden en coachen van de gremia en direct en indirect betrokken personen.
  • Organisatie: rol, positionering, bemensing en opbouw van de Portfolio Management Office (PMO).

De aanpak van Arlande behelst vier fasen: Analyse, Ontwerp, Implementatie en Borging.

Voor de 1e fase is er een Bewustwoordingssessie Opdrachtgeverschap gehouden voor de leden CvB en directeuren.

De Analyse– en Ontwerpfase hadden tot doel om de veranderorganisatie in te richten. De start hiervoor was in maart 2013. Hierbij werd gebruik gemaakt van interviews met de opdrachtgevers en projectmanagers t.b.v. de Analyse. De Ontwerpfase, gestart in mei 2013) leverde de Projecten Portfoliostructuur op (toetsingskaders, journaalposten, administratieve organisatie, RACI-model, Communicatiestrucuur, e.d.). 

De implementatie van de Projecten Portfolio Board (PPB), incl. processen en structuur startte in september 2013 en is in februari 2014 afgerond. In deze periode is in de praktijk met Arlande verder gewerkt aan de inrichting van het PPB. Ook heeft Arlande een Project Portfolio Manager a.i. ingezet, die tevens verantwoordelijk was voor het coachen, toetsen, aanpassen procesanalyse en –herdefinitie en was als aanspreekpunt van de organisatie beschikbaar.

De Borgingsfase was de eindafronding (rond september 2014) en had tot doel de punten op de ‘i’ te zetten, resterende documenten op te leveren en de mensen te begeleiden.

Het resultaat

Het resultaat was een werkende Project Governance, de inrichting van Project Portfolio Boards (zowel op instituuts- als op instellingsniveau) en zijn de strategische projecten geprioriteerd. Tevens is er voor gezorgd dat op het juiste moment toetsing, audits en controles van projecten plaatsvonden. Hierdoor is NHL in staat gebleken niet alleen de projecten gecontroleerd goed te doen maar ook de goede projecten te doen, waardoor er meer grip is gekregen op de veranderagenda. Ten aanzien van de verantwoording is er voor de externe controle meer duidelijkheid ontstaan in de scheiding van publieke en private geldstromen.

De besparingen zullen op middellange termijn plaatsvinden doordat er:

  • meer zicht is op de voortgang van projecten en er tijdig bijgestuurd of ingegrepen kan worden (eventueel projecten stoppen);
  • aan het begin een betere afweging gemaakt kan worden of een project überhaupt gestart moet en/of kan worden;
  • meer sturing komt in de driehoek geld en tijd en kwaliteit; tijd is per definitie geld, wanneer is goed goed genoeg?
  • meer projecten daadwerkelijk afgerond worden en minder lang blijven ‘doorsudderen’;
  • binnen de NHL meer deskundigheid en ervaring ontwikkeld wordt met betrekking tot het projectmatig werken, en er dus minder deskundigheid van buiten gehaald hoeft te  worden;
  • een betere capaciteitsplanning zal zijn dat zorgt voor een stabiele projectportefeuille die afgestemd is op de verandercapaciteit van de NHL

Er zal dus sprake is van minder verspillingen en daarmee besparing van kosten.

Over de NHL

De NHL is een kennisinstituut met een stevige ambitie. De NHL heeft 11.000 studenten, 1.000 medewerkers, 76 opleidingen, 15 kenniscentra en 16 lectoraten. Ze wil haar kennis slim toepassen om een bijdrage te leveren aan de dynamiek in de regio. Dat lukt pas ècht wanneer je de kennis van verschillende vakgebieden samenbrengt en elkaar laat versterken. Dan gebeuren er interessante dingen en wordt dynamiek ook innovatie. Vanuit dat verbindende perspectief kijken we naar processen en concepten. Nieuwe technieken en combinaties van kennisgebieden kunnen zo de efficiëntie verhogen.

Een persoonlijke en constructieve benadering tussen de hogeschool en de studenten, de interdisciplinaire aanpak en de aandacht voor ondernemerschap en praktijkgerichte innovatie zijn belangrijke speerpunten van de NHL.

Opdrachtomschrijving

NHL: Portfoliomanagement bewustwoordingssessie

Het verbeteren van projectmatig werken is al jaren een aandachtspunt binnen de NHL. Zo werd er besloten dat het niveau van projectmatig werken nog niet voldoende was en verbeterd moest worden. Er zijn enkele doelstellingen opgesteld, waaronder het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs, het verhogen van studiesucces en het verbeteren van de marktpositie. 

Nieuws