Verandervermogen in het onderwijs - Van project naar fluïde organisatie

Verandervermogen in het onderwijs - Van project naar fluïde organisatie

Gerard Ramaekers Leestijd 5 minuten 9 mei 2022

Een verslag uit de praktijk - een Hogeschool in verandering

We leven in een tijd waar digitale innovaties zich in een sneller tempo opvolgen dan we ooit hebben gekend. Het is van groot belang dat het onderwijs met deze veranderingen meegroeit. Denk daarbij bijvoorbeeld aan digitale en ervaringsgerichte onderwijsmethoden, big data en analytics, gamification, kunstmatige intelligentie (AI) etc.. In hoeverre kan ons onderwijs dit aan? Is het verandervermogen van de onderwijsorganisatie wel toereikend om al deze vraagstukken op een adequate wijze op te pakken? Gerard Ramaekers, organisatieontwikkelaar bij Arlande, concludeert na een aantal jaren hands-on begeleiden van verandertrajecten in het voortgezet- en hoger onderwijs dat dit vaak niet het geval is. Gerard weet echter wel wat men hieraan kan doen! Hij ontwikkelde een professionaliseringsmodel voor verander-organisaties, te gebruiken bij de analyse van de huidige organisatie en als denkmodel bij de inrichting van een professionele veranderorganisatie. In deze bijdrage deelt hij het model en hoe het meermaals succesvol is toegepast in een onderwijsorganisatie.

Verandertrajecten worden meestal als iets tijdelijks beschouwd. Zodra een innovatie of verbetering is ingevoerd, sluit men het project af en gaat verder vanuit de vernieuwde situatie. Veranderen en innoveren zijn echter constanten geworden. Het is een continu proces, met toenemende intensiteit. Zo ook in het onderwijs. Dat vereist het opbouwen en in stand houden van een professionele ‘veranderorganisatie’. Hoe pak je dat aan? Gerard ontwikkelde samen met onze klant een toegankelijk professionaliseringsmodel voor veranderorganisaties waarmee het proces hanteerbaar, communiceerbaar en beheersbaar wordt.

Hogeschool in verandering: een praktijkcasus

Een grote hogeschool, met vijftig opleidingen en meerdere vestigingen, vroeg ons om te helpen bij het verbeteren van het verandervermogen. Aan de hand van het beschreven model (zie kader) hebben we de organisatie meegenomen en ondersteund in dit professionaliseringstraject. De resultaten waren zo succesvol dat deze aanpak inmiddels veelvuldig bij andere organisaties wordt toegepast. Niet alleen binnen het onderwijs, maar ook binnen bijvoorbeeld overheidsinstellingen. Het kent meerdere stappen. Het veranderproces op hoofdlijnen:

Bepalen stand van zaken

Een verkennende stap, waarin de bestaande situatie met behulp van het model in kaart werd gebracht. We formuleren antwoorden op vragen als: “Welke verandertrajecten lopen er? Wie is daar mee bezig? Hoe pakt men dat aan? En hoe worden ze hierin begeleid? Hoe competent zijn de opdrachtgevers en projectleiders? Wat is de kwaliteit van de resultaten?” Door interviews, workshops en analyses van projectdocumenten krijgen we een compleet beeld van de ‘projectvolwassenheid’ van de organisatie.

Situatie: uit de verkregen informatie bleek dat sommige organisatieonderdelen al aardig in staat waren veranderingen door te voeren. Bij andere stond het nog in de kinderschoenen: projecten waren niet helder geformuleerd, projectleiders niet goed opgewassen tegen hun ‘verandertaak’ en er was te weinig tijd, capaciteit en budget.

Aanpak: gesprekken en workshops zorgden voor bewustwording en urgentiebesef bij de betrokkenen. Het verandervermogen schoot te kort, maar er was voldoende draagvlak om te verbeteren. De planvorming kon beginnen.

Bepalen prioriteiten en interventies

Een richtinggevende stap. Door de aanwezige bereidheid om te veranderen kunnen we gaan bepalen welke bouwstenen prioriteit hebben en welke ingrepen daarbij gewenst zijn.

Situatie: de prioritering van de bouwstenen was snel duidelijk: naast uitvoering, competenties en implementatie, bleek dat vooral voorbereiding en besturing primair aandacht vergden.

Aanpak: alle bouwstenen kregen passende interventies: projectstartups voor de Voorbereiding en Projectportfoliomanagement voor de Besturing, trainingen voor het ontwikkelen van de competenties en het ontwikkelen van methoden en andere hulpmiddelen voor de uitvoering. We kozen voor Projectmatig Creëren (PMC), vanwege de aandacht voor leiderschap, de omgeving en samenwerking, naast structuuraspecten.

Reactie “Het programma is succesvol, omdat het in de organisatie op draagvlak kan rekenen en dat is een knappe prestatie”

Uitvoering: ontwikkelen van de organisatie

De bouwstap. De bouwstenen voor de transformatie worden ontwikkeld en in gebruik genomen.

Situatie: materialen, tooling, processen en opleidingen die nodig waren voor de professionalisering moesten nog ontwikkeld worden. Ook waren veel mensen betrokken bij lopende projecten en programma’s. Een snelle grootschalige verandering was daardoor niet haalbaar en ook niet nodig. Daarom kozen we voor een geleidelijke, interactieve ontwikkelingsaanpak, zodat mensen werden betrokken en op het voor hen meest geschikte moment konden aanhaken.

Aanpak: we ontwikkelden met de organisatie allerlei interventies: een PMC handboek met bijbehorende templates, passende opleidingen en coaching voor projectleiders en opdrachtgevers en projectportfoliomanagement. De organisatie zelf werd doorlopend betrokken bij alle ontwikkelingen en veranderingen. Dat leidde tot een effectieve olievlekwerking.

Implementatie: beleggen in de staande organisatie

De afrondingsstap. Draag zorg voor duurzame verbeteringen en het oppakken van verdere ontwikkeling.

Situatie: de veranderorganisatie was professioneel ingericht en werkte naar verwachting. Het veranderprogramma kon beëindigd worden, maar alleen wanneer de veranderingen goed waren geborgd en er sprake was van duurzame professionalisering.

Aanpak: de verdere ontwikkeling en facilitering werd ondergebracht in een Project Management Office (PMO). Het PMO draagt zorg voor portfoliomanagement, het organiseren van trainingen en workshops, het coachen van opdrachtgevers en projectmanagers en het ondersteunen en faciliteren van de verdere professionalisering. De veranderorganisatie is daarmee een structureel onderdeel van de onderwijsinstelling geworden.

Reactie: “Met vijf bouwstenen wordt het hanteerbaar en communiceerbaar”

Eindresultaat

Het professionaliseringsprogramma binnen de onderwijsinstelling resulteert in een duurzame, competente en breed gedragen veranderorganisatie. De portfoliomanager krijgt een belangrijke rol in de besturing van de projectorganisatie; zij adviseert en ondersteunt het CvB en de directies bij planning en prioritering. Er worden minder projecten uitgevoerd, maar wat op de agenda staat verloopt sneller, blijft binnen budget en levert de afgesproken resultaten op. Medewerkers kiezen bewust voor een carrière als project- of programmamanager. En wellicht het allerbelangrijkste: veranderprojecten zijn leuk geworden!

Model

Tot slot

De vijf bouwstenen voor een professionele veranderorganisatie:

1. Voorbereiding

Denk van tevoren goed na over de voorgestelde veranderingen. Dit klinkt als een open deur, maar in de praktijk wordt er te vaak ‘zomaar’ ergens begonnen. Beschrijf en bespreek in detail de visie, doelen, middelen, baten, impact, risico’s en kom gezamenlijk de gewenste aanpak overeen.

2. Uitvoering

Ontwikkel een werkwijze die het beste past bij de veranderinitiatieven: zijn het projecten, programma’s of wordt het een open proces? Kies bewust of je daarbij werkt met eigen mensen, partners of derden. Stel jezelf de vragen: “Hoe ziet het (project)management eruit en welke ondersteuning is er nodig?”

3. Doelen en ambities realiseren

Realiseer en exploiteer de uitgevoerde veranderingen in de primaire en secundaire processen. Stel die processen op tijd bij, zodat de beoogde doelen en resultaten ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.

4. Regie en ondersteuning

Zorg voor een goede sturing op verandering, waarbij je rekening houdt met de beperkte inzet van mensen en middelen. Doen we de juiste dingen? En doen we ze ook adequaat, in de goede volgorde? Ronden we ze af en zijn we in staat de uitkomsten inzichtelijk te maken en om te zetten in gewenste resultaten?

5. Competenties en cultuur

Creëer bewust een professionele, open cultuur, waarvan doorlopende en duurzame verandering deel uitmaakt. Waar eigenaarschap bestaat en verantwoordelijkheid wordt genomen (en gegeven) en waar competenties van mensen naar het benodigde niveau worden getild. Het kiezen van een bijpassende, ‘agile’ aanpak als Projectmatig Creëren voor het inrichten en uitvoeren van veranderprojecten is daartoe een kritische succesfactor.

Ben je benieuwd hoe het is gesteld met het verandervermogen van jouw organisatie? Vul de Verandervermogenscan in ontvang meteen een heldere rapportage met inzichten voor verbetering.

Download de Brochure Professioneel Veranderen

Gerard Ramaekers

Gerard Ramaekers

Gerard Ramaekers is organisatie-ontwikkelaar en changemanager. Hij is gespecialiseerd in het inrichten en ontwikkelen van professionele veranderorganisaties met name in het onderwijs en (semi-)overheid.

06-12060808 gramaekers@arlande.nl Bekijk profiel