Door de veranderingen van papieren boek naar website en ontwikkelingen op het wereldwijde web was VacanSoleil een voorloper om haar organisatie om te turnen van ontzorgende vakantie aanbieder naar een slim ingerichte en gestructureerde IT organisatie. Een op algoritmen gebaseerde website werd ontwikkeld waarbij op basis van de beschikbaarheid en de filters van de klant de optimale vakantie werd gepresenteerd en vervolgens kon worden geboekt. Hierdoor verdween het vakantieboek en kwam de computer als vervanging.
Om continu in te kunnen inspelen op veranderende wensen en eisen bleek de Agile way of working geschikt. Deze vernieuwde manier van denken, werken en organiseren stelde VacanSoleil in staat om snel en effectief in te spelen op interne en externe aanpassingen. Vanuit zes overkoepelende thema’s (drivers) werd stapsgewijs een nieuwe visie en strategie in samenwerking met de directie opgesteld. Zo werden cultuur en leiderschap, visie en strategie, proces, medewerkers en motivatie, technologie, organisatie ontwerp en besturing stuk voor stuk afgepeld.
Vanuit deze filtering ontstonden voor iedere driver eigen onderwerpen en kenmerken. Een belangrijke - en vanuit VacanSoleil gewenste - verandering lag in de transformatie van dicterend naar faciliterend leiderschap. Er werd aan de cultuur geschaafd, Wouter is met verschillende leiders in gesprek gegaan en heeft een aantal leiderschapstrainingen gegeven. Ook heeft hij scrum masters opgeleid en product owners begeleid om gezamenlijk de transitie naar een wendbare organisatie in gang gezet.
Wouters rol binnen VacanSoleil was strategisch uitvoerend. Hij implementeerde een hands-on strategie en begeleidde de uitvoering ervan binnen de organisatie. Tevens rapporteerde hij iedere twee weken over de voortgang aan de directie.
In totaal begeleidde Wouter in anderhalf jaar tijd VacanSoleil naar een wendbare organisatie. Voordat hij hiermee startte maakte hij op alle lagen binnen de organisatie duidelijk waarom deze beweging noodzakelijk was voor de toekomst van VacanSoleil. Hij vroeg commitment van iedereen en nodigde medewerkers uit om samen deze reis te maken. Dit bleek de rode draad om een ieder te binden en verbonden te houden aan de transformatie. Het voorkwam zelfs onverwachte obstakels.
