Vrijdagochtend voor Pinksteren. Ik ben op bezoek bij de IT afdeling van Hogeschool InHolland, bij Frits van der Weerd. Frits werkt daar sinds een paar jaar in de rol van portfoliomanager en teamlead projectmanagement. We zijn benieuwd welke zaken zijn aandacht hebben en natuurlijk naar zijn successen en uitdagingen.
Vrijdagochtend voor Pinksteren. Ik ben op bezoek bij de IT afdeling van Hogeschool InHolland, bij Frits van der Weerd. Frits werkt daar sinds een paar jaar in de rol van portfoliomanager en teamlead projectmanagement. We zijn benieuwd welke zaken zijn aandacht hebben en natuurlijk naar zijn successen en uitdagingen.
De afdeling IT zit midden in de transitie ‘van beheer naar regie’. Dat is een complex veranderingsproces, waarbij portfoliomanagement één van de sleutels is voor succes.
“Wat zou je willen weten Jan, waarvoor ben je gekomen?” vraagt Frits met een glimlach.
“Gewoon eens horen hoe het met je gaat en wat extra inspiratie opdoen voor het komende PPM Jaarcongres dat eind mei plaatsvindt” antwoord ik.
“We zitten met portfoliomanagement nog tussen de niveaus ‘Los’ en ‘Grip’, doen wat aan ‘Samenhang’, we zijn zeker nog niet bij ‘Wendbaar’” meldt Frits, “je wilt als portfoliomanager soms sneller dan de organisatie kan. Je ziet het gedrag verbeteren, beetje bij beetje. De mensen willen eerst wel maar zitten dan nog op de tribune, het zijn dan de supporters die zeggen dat het anders/beter kan. Nu staan de meesten in het speelveld, maar willen graag een briefje waar de looplijnen op staan en merken vervolgens dat ze de bal kwijt zijn (haha …). Daarnaast merk je dat er spelers in het veld staan die beter moeten worden, de transferperiode is gesloten en de jeugdopleiding is in opbouw. Voorlopig dus met bestaand spelersmateriaal ‘van beheer naar regie’ en wellicht wat positionele wisselingen in het veld, de lines beter op elkaar afstemmen en zorgen voor de supporters.”
“Leuke metafoor” beaam ik “welke interventies hebben jullie gedaan om het gedrag van de spelers verder te beïnvloeden?”
Frits vervolgt met “In het kader van de ‘overgang van beheer naar regie’ zijn de (nieuwe) rollen beschreven en getraind, inclusief op het omgaan met feedback. Iedereen vanuit IT heeft daaraan meegedaan. Nu is het zaak om de spelpatronen er in te slijpen.”
“Ruim een jaar geleden ben ik begonnen met het inrichten van de besturing van de projectenportfolio binnen het IT domein. In de lijn met wat we hebben behandeld in de Arlande Masterclass PPM. Er is maandcyclus met een IPG (IVT Portfolio Groep) waar de portfoliobesluiten worden genomen en een GVF (toets/adviesgroep) die helpt deze besluiten voor te bereiden door het geven van adviezen bij projectvoorstellen en -plannen. Het gaat nu de goede kant op. Er komt steeds meer beleving en mensen motiveren elkaar om mee te doen en te verbeteren. De GVF van deze maand is een mooi voorbeeld. Door een goede voorbereiding hebben we in 1½ uur tijd 10 voorstellen besproken en advies uitgebracht aan de IVT Portfoliogroep.”
“Wat is er in het begin, bij de opstart van het PPM besturingsmodel, dan zo lastig?” vraag ik. Frits reageert met “Bij aanvang is de kwaliteit van veel zaken nog niet wat het moet zijn, daardoor is het ook lastig om goede vragen te formuleren voor de beoordeling en toetsing. Dat is inmiddels flink verbeterd. Het gaat ook om veranderen van het gedrag. Dat vergt veel tijd, gaat met vallen en opstaan. Is voor iedereen anders hoe de verandering indaalt in hun eigen, dagelijkse gang van zaken. Het werkt als men elkaar erop gaat aanspreken”.
Frits vervolgt: “Een belangrijke sleutel zijn de IPG-leden, want zij zijn als stakeholder actief bij alle projecten betrokken. Voor mij is een belangrijke graadmeter dat de stukken voor de IPG-leden gemakkelijk toegankelijk zijn, dat ze geïnformeerd zijn en dat ze verbanden in de volgordelijkheid van veranderingen zien en bediscussiëren. Niet lang geleden werden belangrijke project- en programmabeslissingen door hen als opdrachtgevers vaak genomen in een één op één overleg met de projectleider. Omdat in zo’n gesprek niet alle relevante informatie voorhanden is, worden vaak verkeerde keuzes gemaakt of mensen te laat geïnformeerd. Doordat IPG-leden nu vaker vooraf informatie ophalen en hetgeen besloten is achteraf beter communiceren, is al een deel verbeterd. De vragen daar neerleggen waar het hoort en meningen en oplossingen vragen, in plaats van zelf dingen roepen en proberen op te lossen, zet mensen in hun kracht en werkt zelforganisatie meer in de hand. Dit is wat je van de regieorganisatie – die we als IT-afdeling willen worden – toch mag verwachten?”
Ik vat samen met: “Hiermee heb je een aardig beeld gegeven van welke stappen er zijn gezet. Zijn er andere specifieke facetten waarmee je de InHolland-organisatie verder helpt vanuit je rol van portfoliomanager?”
“Jazeker” antwoordt Frits enthousiast “ik probeer te helpen om de vraagstukken waar we als InHolland mee worstelen, opgelost te krijgen.” “En dat is vooral veel gedaan krijgen en in korte tijd. Beperkte financiële middelen, alle staven 10% bezuinigen, van beheer naar regie en het wegwerken van achterstallig onderhoud, zijn de hoofdthema’s.”
“Het staat en valt met het kunnen voldoen aan de terms & conditions voor IT. Het ‘beheerders-DNA’ moet gaan verdwijnen. Zelfredzaamheid en self service is de toekomst, maar daar zijn we nog niet, maar wel goed op weg. De transitie is een worsteling, er is een vervangingsslag met complexe volgordevragen en grote impact op de bedrijfsvoering. Steeds zijn er dilemma’s als ‘Moeten we temporiseren of in hoog tempo doorgaan’?”
“Consequenties van keuzes worden steeds belangrijker en moeten worden gecommuniceerd en gevoeld. Voor de eigen (IT) afdeling en daarbuiten in de lijn en in projectstuurgroepen”, vervolgt Frits, “Daarom hebben we de IT-visie vertaald naar een Masterplan IT. Dat heeft ons 4 pijlers opgeleverd waarop we de veranderprogramma’s plotten en afhankelijkheden zichtbaar worden. Van daaruit kunnen we het gesprek met de andere afdelingen goed voeren. Zij zien vaak alleen maar de presentatielaag, het topje van de ijsberg. Door het op deze wijze, in 4 lagen/pijlers weer te geven en de veranderingen daarop te plotten wordt de gehele ijsberg beter zichtbaar voor iedereen en krijgen we meer transparantie en begrip in het gesprek over indeling van de roadmap.”
Een mooi einde van het gesprek op deze vrijdagochtend voor Pinksteren. Frits is zichtbaar trots op waar ze nu staan en hoe portfoliomanagement inmiddels bijdraagt aan de besturing en ontwikkeling van InHolland. En er is (gelukkig) nog veel te doen.
Frits van der Weerd is Project Portfolio Manager & Teamleider projectmanagement bij Inholland Hogeschool..
Frits heeft in 2016 de Arlande Masterclass Portfoliomanagement gevolgd en is een van de inleiders op het Project Portfolio Management Jaarcongres op 30 mei 2018.
