Diagnostiek voor U (DvU) is een eerstelijns diagnostisch centrum met ruim 30 locaties in Zuidoost Brabant. In haar ultramoderne laboratorium voert ze onder andere bloed- en urineonderzoek uit. Naast laboratoriumonderzoek op het gebied van klinische chemie, medische microbiologie en pathologie, kan de cliënt ook bij DvU terecht voor functieonderzoeken zoals röntgenonderzoek, optometrisch onderzoek, radiologische echo’s, longfunctietesten, hartfilmpjes, fietstesten en zwangerschapsdiagnostiek.
Met de huidige druk op de zorg en mogelijkheden in digitalisering had DvU de ambitie om sneller in te spelen op marktontwikkelingen. Een interne efficiëntieslag maken was hiervoor het startpunt: digitaal sneller en beter werken waar dat kan. Welke processen zijn er precies? Hoe kunnen we deze optimaliseren? En de belangrijkste vraag; wat is de impact van deze procesaanpassingen op de processen van de andere afdelingen? Verandermanager Anne-Maaike Pluijter ging aan de slag om de administratieve processen van de operationele teams de optimaliseren en het ‘procesdenken’ te verankeren in de organisatie.
Anne-Maaike: “DvU wil innoveren, ontwikkelen en verbeteren. Hiervoor werden diverse projecten opgestart en uitgevoerd, maar uitloop kwam te vaak voor of interne betrokkenen waren onvoldoende op de hoogte van de ontwikkelingen. Een belangrijke constatering binnen DvU was dat we sneller kunnen gaan als er beter inzicht is in de impact van procesaanpassingen op de afdeling overstijgende procesketen. Zodat er minder afstemming nodig is en de wederzijdse verwachtingen helder en realistisch zijn.”
De afdelingen werkten elk (binnen hun eigen proces) gestructureerd, maar er was vaak afstemming nodig met de andere teams. Of zaken werden heen en weer doorgestuurd, zonder daadwerkelijk inzicht in welke taken en verantwoordelijkheden iedereen had. Tijd om helder te krijgen hoe de afdelingen, door betere afstemming of waar nodig samenvoeging, fijner kunnen samenwerken en zo de interne dienstverlening optimaliseren.
Toen Anne-Maaike vorig jaar werd aangesteld als business architect, en later als adviseur procesdenken, ging ze aan de slag met het in kaart brengen van de bestaande processen door de organisatie heen. Haar focus lag op de administratieve processen in de primaire dienstverlening. Ze constateerde dat vele processen waren uitgewerkt, maar dat samenhang en afhankelijkheden ontbrak. Er was geen overzicht in ‘de kapstok’.
Anne-Maaike: “Allereerst hebben we het primaire proces van DvU uitgewerkt. Welke hoofdprocessen en subprocessen zijn de basis van onze zorgorganisatie? Welke standaarden en standaardprocessen zijn er en wat zijn de uitzonderingen? Wat is hierbij wenselijk en welke willen we, stap voor stap, afbouwen? Door de activiteiten per afdeling in kaart te brengen op een gestandaardiseerde manier met één procestaal (BPMN - Business Proces Modelling and Notation) én de afhankelijkheden van en impact op andere afdelingen inzichtelijk te krijgen, werd helder wat het primaire proces is en welke subprocessen daaraan verbonden zijn. Samen met de uitvoerende teams hebben we de verbeterwensen van de verschillende processen in kaart gebracht, geprioriteerd en zo een backlog voor kleine en grote verbeterprojecten opgesteld. Dit ging bijvoorbeeld over standaardisering en digitalisering, maar ook over het samenvoegen van administratieve afdelingen met veel afhankelijkheden.”
Na het uitwerken van de interne procesketen werd het hoog tijd om eigenaren te koppelen aan de processen. Belangrijke vragen waren: Wat doet een proceseigenaar? Welke verantwoordelijkheden heeft deze wel of niet? Hoe zorgen we dat deze collega de juiste middelen tot zijn of haar beschikking heeft om te kunnen sturen op de procesprestaties? De proceseigenaren worden niet alleen verantwoordelijk voor het proces, maar ook voor het meenemen van de verschillende betrokken teams in de verbeterinitiatieven.
Hierbij is ook gedragsverandering nodig: samen werken aan elke dag een stapje beter, continu verbeteren. Een voorbeeld is het beheren van cliëntgegevens, waar veel verschillende afdelingen mee te maken hebben. Het is belangrijk om één aanspreekpunt te hebben voor de (sub)processen, zodat deze de integraliteit en afstemming kan bewaken. De proceseigenaar is de aanjager van optimalisaties en zorgt voor de afstemming hierover met de afdelingen die met cliëntgegevens werken.
Anne-Maaike: “In mijn rol als teamlead van ‘team proces’, in het multi disciplinaire veranderprogramma, werkte ik fijn samen met de manager Kwaliteit en Veiligheid (Procesbewaking), de leancoaches en de green belts van diverse afdelingen. Door het afstemmen welke processen waar worden vastgelegd creëerden we overzicht en rust. Ons doel was om het procesdenken zichtbaar te maken en te laten leven in de organisatie. Dit deden we in nauwe samenwerking met ‘team techniek’, waar onder aansluiting op de architectuur geborgd werd en ‘team klant’ die zorgde voor de aansluiting bij de vragen van onze klanten.
Procesdenken lijkt soms objectief, maar juist de zachte kant is hier net zo belangrijk om de gedragsverandering tot stand te brengen: het echt luisteren, echt horen wat er gevraagd wordt vanuit de teamleden en dit vertalen naar verbeterwensen, die gedragen geprioriteerd worden en stap voor stap worden opgepakt. Doordat de verbeterprojecten vanuit verschillende invalshoeken geprioriteerd werken (proces, techniek, klant) ontstaat een hele prettige doelgerichte werksfeer. Teams vonden het leuk om mee te denken en werken aan de optimalisaties die ze onder andere zelf geïnitieerd hadden.”
Als verbinder tussen de afdelingen werd de frisse blik van Anne-Maaike erg gewaardeerd: “Het leuke aan mijn rol is om de afdelingen handvatten te geven, zodat ze zelf verder kunnen. De proceseigenaren zijn nu in staat om zelf workshops te organiseren, zodat een integraal procesbeeld ontstaat, en de procesverbeteringen te concretiseren en prioriteren, waarna deze stap voor stap uitgevoerd kunnen worden. Niet alles te gelijk, maar eerst iets afmaken en daarna een volgende stap. De teams weten hoe ze de workshops kunnen opzetten, welke interactieve werkvormen handig zijn en hoe ze gespreksonderwerpen visueel kunnen maken. Dit zijn belangrijke inzichten waarmee ze nu zelf het kaf van het koren kunnen scheiden en kunnen bespreken ‘waar hebben we het nou echt over?’ Door de grotere discussies te vertalen naar kleine behapbare verbeterstapjes is ook de betrokkenheid gegroeid.”
‘HET EFFECT VAN MENSEN ACTIVEREN WAARDOOR BEWEGING ONTSTAAT IS EEN DUURZAME VERANDERING’
DvU heeft nu haar primaire en subprocessen inzichtelijk. Proceseigenaren zijn afgestemd. Het is nu helder ‘wie wat doet’. Door het activeren van de proceseigenaren en hen te faciliteren in ‘wat wordt er dan van je verwacht’ en dit af te stemmen met het management team heeft DvU de benodigde stap gezet om haar dienstverlening op een praktisch niveau continu te optimaliseren en verbeteren. Anne-Maaike heeft haar werkzaamheden als teamlead team proces overdragen aan de manager kwaliteit & veiligheid, die dit nu met vertrouwen oppakt.
Anne-Maaike: ‘Persoonlijk ben ik trots op het feit dat procesdenken en continu verbeteren steeds meer de standaard is geworden binnen verschillende organisatielagen van DvU. Ik heb operationele teams enorm zien groeien in hun eigenaarschap over de werkzaamheden die ze uitvoeren. De strategische focus op procesdenken en continu verbeteren vanuit het MT is nu gewaarborgd in de kaderbrief voor 2025. Dit is een mooie bekrachtiging van het werk en de beweging die op verschillende lagen gecreëerd is. Procesdenken is nu onderdeel van de cultuur binnen DvU en zal de komende jaren verder groeien en bloeien.”
Met mijn verbindende en ondernemende stijl van werken weet ik groepen te enthousiasmeren en motiveren. Samen aan de slag om doelen te vertalen naar praktische toepassing, dat is wat mij energie geeft. Groei realiseren kan alleen als je nieuwe wegen durft te betreden!
bekijk profiel