Terugblik op het 12e PPM Jaarcongres in 2016: Van 'Grip' naar 'Wendbaarheid'

Terugblik op het 12e PPM Jaarcongres in 2016: Van 'Grip' naar 'Wendbaarheid'

Leestijd 5 minuten 11 juli 2017

Op 25 mei 2016 waren we met ruim 80 deelnemers, ervaren en minder ervaren professionals in het vakgebied van Project Portfolio Management, bij elkaar in Figi te Zeist om te delen waar organisaties staan met de besturing en executie van de projecten portfolio en welke lessen er te leren zijn van de keynotes en van elkaar. Er is veel kennis en ervaring uitgewisseld. Zonder sprekers tekort te willen doen lichten we een paar onderwerpen uit.

Michael Nir

Keynote Michael Nir (USA) nam ons naar aanleiding van zijn recente boek ‘The Agile PMO’ als eerste mee in de struggle die vele organisaties ervaren met de uitdaging om de traditionele (PPM/PM) methodieken en processen zo aan te passen dat er regie ontstaat op de portfolio van veranderingen in een steeds dynamisch wordende omgeving. De `legacy mindset` van PMO die uitgaat van grip krijgen door middel van milestones en jaarplannen, het maximaliseren van utilisatie en `just get it done` mentaliteit werken niet meer in de huidige dynamische wereld. Executives willen een dashboard met groene lichten erop, werknemers willen structuur, processen en support. De uitdaging ligt niet in het toevoegen van processen maar juist in het verwijderen van processen. Iedereen zegt ‘Ja’ tegen een nieuw (efficiënter) proces, processen weghalen die niet meer nodig zijn is echter minder eenvoudig. “Adding value, by doing less. PMO is best positioned to remove project and process waste”. Via de Kanban methode kan PMO ‘waste’ reduceren door middel van het pull-mechanisme. Door Kanban te introduceren komt er focus op de optimale capaciteit en bezetting. Daarbij werkt het pullmechanisme door het aan de achterkant van het proces de projecten eruit trekken. In plaats van aan de voorkant heel veel projecten het projectproces in te duwen waardoor het proces verstikt raakt en de mensen focus verliezen, creëert het pull-mechanisme focus en versnelt het doorlooptijden. 

Diverse cases

In een aantal actuele cases, van TNT, Vacansoleil, Leaseplan, Brabant Water, Fontys en Essent werd verdere verdieping gezocht. Organisaties van verschillende soorten en omvang, met nationale en internationale dimensies.
De case van Maarten Hoppen van VX Company en Edy de Schepper van Brabant Water vullen de presentatie van Michael mooi aan vanuit hun praktijkervaringen met Scrum en Kanban op portfoliolevel. Volgens Maarten en Edy kan deze verandering in denken en sturen alleen werkelijkheid worden als deze vanuit C-level niveau wordt doorgevoerd. Het creëren van een ‘sense of urgency’ kan door vertragingskosten (cost of delay). Dit geeft aan hoeveel waste er eigenlijk in de huidige manier van werken zit en hoeveel geld dit kost. 

Vacansoleil

Bij Vacansoleil wordt onder leiding van Theo Wouters en Rob Knechten (Arlande) hard gewerkt aan de complete vervanging van alle front- en back-office systemen. Vacansoleil verandert van een bedrijf dat via een jaarlijkse catalogus ruimten in vakantieparken en hotels exploiteert vanuit en over heel Europa, naar on on-line dienstverlener. Inhoudelijk en technisch een complexe aangelegenheid, waarin veel projecten lopen en wordt gewerkt met Agile werkvormen zoals Scrum. Voor de besturing van alle projecten is PPM ingericht met een portfolioboard en regiegroepen gericht op changing the business, in een snel veranderende organisatie. Rob Knechten: “Een grote verandering zien we in attitude in de verhouding tussen business en IT: vroeger gooide iedereen het balletje naar IT toe en dan verwachtte men dat het wel goed kwam. Die situatie wordt verleden tijd doordat management beter het eigenaarschap pakt van de veranderingen”.
Om dit allemaal in gang te zetten was niet gemakkelijk, met name om het hogere echelon zover te krijgen. Theo Wouters: “Het moet eigenlijk een keer slecht gaan, want dan gaan we gemakkeljker bewegen”. 

Fontys Hogeschool

Liesbeth van Buren, als portfoliomanager verantwoordelijk voor de onderwijsinnovatie portfolio bij Fontys Hogescholen: “Als je wendbaar wilt zijn moet je het venster heel laag in de organisatie neerleggen. Innoveren is niet eenmalig, het wordt deel van onze core business. Toen ik binnenkwam was de setting gericht op ‘beheersing’. De budgetten om te investeren liggen centraal, maar als iemand iets vraagt (aan PPM) dan krijgt ie dat (…). Fontys is gericht op het aanleren van innovatievaardigheden bij jonge mensen. Grenzen vervagen, het wordt meer co-creatie, gericht op win-win voor het beroep. Control op programma’s is nu vooral gericht op samenhang, strategische ontwikkeling, ontwikkeling van het werkveld en kwaliteitszorg. We sturen op energie, het moet bruisen!
In tegenstelling tot bijvoorbeeld sturen van IT-infraprojecten werkt bij Innovatie niet het sturen op tijd en deadlines. Wel heldere, uitlegbare criteria bij besluitvorming (we gaan niet voor een zesje …)

Essent

Van Hans Jonkman (Essent) en Hans Burg (PA) laten zien dat Wendbaar Portfoliomanagement vooral doen en minder managen inhoudt. Organisaties schreeuwen om wendbaarheid, start-ups en technologische ontwikkelingen bepalen het tempo en klanten nemen niet met minder genoegen dan toegang tot online diensten 24/7. Need for change bij Essent werd concreet door ontbreken van gezamenlijk visie business en IT, losse changes zonder kader/portfolio, lange doorlooptijden voor projecten, kpi’s die zijn gericht op het volgen van processen ipv. focus op resultaat. Als oplossing is het reeds bestaande Agile werken een tandje of drie verder gebracht via introductie van het SAFe model (Scaled Agile Framework).
De essentie daarbij was: Samenbrengen van Business en IT, versnellen van het end-to-end delivery proces en enkel werken aan goedgekeurde changes. 
Daarbij is de rol van de portfoliomanager belangrijker geworden door een focus op:

  • Strategievorming: Ondersteuning van visie en strategie vorming;
  • Planning: Portfolio roadmap afstemmen op team beschikbaarheid;
  • Uitvoering: Portfolio manager adviseert Product owners in bepalen van backlog. 
  • Organisatie: Sparringpartner voor manager development inzake kwaliteit van teams.

Portfoliomanagement is bij Essent verschoven:

  • Van Plan/check naar Do/act.
  • Van voorschrijvend/controlerend naar coachend/ondersteunend.
  • Van anderen de schuld geven naar samen aan oplossingen werken.
  • Van jaarplannen en budgetten naar kwartaalsturing op strategische thema’s.
  • Van grote en langdurige projecten naar kleine en snelle changes.

Agile werken en portfoliomanagement zijn dus twee handen op één buik, ze versterken elkaar en geven de juiste focus! Daarbij slaat portfoliomanagement de brug tussen strategie en uitvoering.

Luc Peters

Filosoof Luc Peters nam liet ons kijken naar organisaties via clichés en dat gaf een verfrissende blik. We zijn ons (gelukkig) niet steeds bewust van het gebruik van clichés als efficiency, synergie, doel­middel rationaliteit, stappenplannen, meten = weten, de sterke leider of het happy ­end. Interpretaties worden continue opnieuw gevormd. Hoe langer je naar dingen kijkt, hoe meer je zal zien. Hoe vaak je een film ook kijkt, vaak zie je elke keer toch net iets nieuws of anders wat je de vorige keer niet had opgemerkt. Jezelf bewust zijn van het feit dat je continue blijft interpreteren is een kunst en zal de wereld weer in een ander perspectief zetten. Situaties veranderen daarom niet altijd omdat de situatie verandert, maar omdat je een nieuwe interpretatie hebt van de situatie. Je hoeft daarom niet een stap voor te zijn, maar een stap op tijd. 

Diana Dros en Otto ten Dam

Diana Dros en Otto ten Dam lieten zien dat positieve energie in de organisatie resulteert in minder verzuim, meer rendabiliteit, meer cohesie binnen teams, meer klantgroei en meer productiviteit. Aan de hand van stellingen werd getoetst wat de deelnemers vonden: Een gebrek aan een duidelijke koers werd door alle aanwezigen bestempeld als een stimulans voor negatieve energie. Door een gebrek aan een duidelijke koers wordt dus eigenlijk de groei van ‘waste’ gevoed.

TNT

Aan het eind nam Peter Tesink ons mee in de turbulente wereld van TNT, die volop zijn verwikkeld in het beklinken van de fusie met het veel grotere FedEx. De governance voor het nemen van project portfolio besluiten in dit wereldwijd opererende bedrijf is essentieel voor het succes in de business.
Er is een heldere strategie met doelstellingen voor sets van een aantal jaren vooruit, rekening houdend met de marktsituatie, positie en ontwikkelingen van de organisatie. Dat gaat langs thema’s als ‘Focus on profitable growth’, ‘Invest in operational excellence’ en Organise to win’. De ‘Now’ is gedefineerd van 2014 t/m 2016.
Kern in de besturing van deze veranderingen is de discipline van de maandelijkse Management Board, een prioriteitstelling over alle projecten en programma’s heen gebaseerd op concrete, heldere criteria, en een dedicated portfolioteam en multidisciplinaire PMO’s in de operationele units. 

In de besluitvorming is onderscheid tussen drie lagen:

  • Top level committees.
  • Recommendation team – geeft aanbevelingen voor de top level teams.
  • Working groups – ondersteunen het RT bij het maken van besluitvormingsdocumenten voor projectvoorstellen en veranderingen voor blueprints.

De formele route langs deze platforms voor besluitvorming duurt 2 weken en werkt goed, maar voor spoedeisende gevallen is er een fast-lane die in 1 week tot een besluit leidt, mits het document van voldoende kwaliteit is.
Dit voorzover TNT betreft, vanaf nu is er ook FedEx...

Conclusies en meenemers van het PPM Jaarcongres 2016:

  • Reduceren van ‘waste’.
  • Kanban als optimale manier om grip en focus te krijgen.
  • “In the race you need speed to be agile”.
  • Vertrouwen is een cruciale factor om Agile te kunnen zijn.
  • ‘Cost of delay’ als interessante variabele bij besluitvorming.
  • Onszelf opnieuw uitvinden en leren denken en interpreteren op nieuwe manieren, om niet meer op clichés te sturen maar op datgene wat daadwerkelijk nodig is.